Nuestros patrones culturales por lo general nos han marcado que el conflicto es malo, en sociedades muy orientadas a la afiliación esto es aún más evidente.
El problema está en que se asume como similares el conflicto con la discrepancia, siendo, por el contrario, que la no aceptación y mal manejo de la discrepancia es lo que termina llevándonos al conflicto.
Por lo general, se sobrevalúa el consenso en contraposición del conflicto, siendo que la contraposición del consenso es la discrepancia, que es la que permite a los equipos negociar, construir y crecer.
El Consenso es negativo si es un fin en sí mismo, ya que va en contra de la naturaleza humana de ser seres pensantes y diferentes unos de otros, la mayoría de las malas decisiones y estrategias en los equipos, es producto de acuerdos por consenso, que terminan como la historia del Paseo a Abilene, en donde al final nadie quería, pero por no discrepar, los miembros lo aceptaron como parte del consenso y así evitar problemas entre sus miembros[1].
La Paradoja de Abilene se origina cuando los límites de una situación particular presionan a un grupo de personas para actuar de una manera que es opuesta a sus deseos individuales/particulares.
Esta situación es una forma de pensamiento grupal y se explica por teorías que sugieren que la especie humana suele sentirse desanimada para actuar en contra de la tendencia del resto del grupo.
Resultados que arroja la Paradoja de Abilene
- Estudio incompleto de las alternativas.
- Estudio incompleto de los objetivos.
- Fracaso en el examen de los riesgos de la opción elegida.
- Fallo en la revalorización de alternativas inicialmente rechazadas.
- Búsqueda escasa o pobre de información.
- Procesamiento de la información subjetiva y tendenciosamente.
- Fracaso en la realización de planes de contingencia.
Cómo superar la Paradoja en los Equipos de Trabajo
A continuación, se mencionan algunas ideas para evitar el pensamiento de grupo o Paradoja de Abilene:
- Fomente en sus Equipos de Trabajo la discrepancia entre los miembros como algo positivo, para contrarrestar la cultura del consenso.
- Mientras el equipo adquiere confianza en el manejo de la discrepancia asigne a una persona el rol de “sombrero negro”[2], que es la persona que ve siempre la parte negativa de las decisiones.
- Implemente técnicas que permitan a cada miembro hablar y opinar sin interrupciones, como, por ejemplo, la técnica del ‘lápiz’ que se entrega al que habla y si otro miembro desea participar, sólo puede hacerlo una vez que solicita dicho ‘lápiz’ y lo tiene en sus manos, eso impide que hablen dos a la vez.
- Entrene a sus Equipos de Trabajo en temas como la Comunicación Efectiva, la Escucha, la Toma de Decisiones, la Resolución-Gestión del Conflictos, el manejo de las Discrepancias y Expectativas, etc.
- Tenga un Coach de Equipos de Trabajo que acompañe y apoye a fortalecer las conductas necesarias para llegar a ser un equipo de alto desempeño/alto impacto.
El objetivo final debería ser el implantar en los equipos y la empresa una cultura de apertura hacia la discrepancia, ya que sea la que permita innovar y construir, dado que abre los caminos a la generación de nuevas ideas, y a la detección y solución de problemas potencialmente grandes.
En resumen, la Paradoja de Abilene[3] postula que, en situaciones críticas, existe en el pensamiento gregario, una tendencia a tomar decisiones poco satisfactorias.
[1] Las negrillas son mías.
[2] Teoría de “Los seis sombreros para pensar” de Edward de Bono.
[3] Las negrillas son mías.
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