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Escrito por Doctorado en Ciencias Empresariales
en marzo 11, 2020

Si existe algo que muchos líderes tienen en común, es que se sienten presionados a implementar nuevas estrategias más rápidamente y con un mayor impacto. Estos líderes reconocen la importancia de la comunicación: transmitir su mensaje a los empleados sobre hacia dónde es que se dirige la organización y por qué. 

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Para hacerlo, a menudo adoptan el enfoque de "cascada": sostienen reuniones generales de aprendizaje y motivación, publican en redes sociales internas, escriben publicaciones ejecutivas de blog, organizan sesiones casuales para aclarar puntos. Trabajan duro para elaborar un mensaje convincente y aclararlo a todo el equipo.

Un enfoque así es similar al modelo de cascada en el desarrollo de software, en el cual los clientes proporcionan especificaciones detalladas al principio, y los desarrolladores crean una secuencia lineal, que esperan concluya en el objetivo final. Una cascada de estrategias implica un flujo único de expectativas, prioridades y objetivos desde la parte superior hasta la inferior de la organización. 

Basado en la exigencia de "comunicar, comunicar, comunicar", tiende a centrarse en la información, con un tanto de inspiración. El problema es que, incluso cuando los empleados se hallan informados e inspirados por la dirección de la compañía, es posible que no obtengan claridad acerca de qué es lo que deben hacer de manera diferente para ayudar a la compañía a alcanzar sus objetivos. 

Como resultado, la típica cascada de estrategias a menudo no genera el nivel de claridad, compromiso y acción necesarios para progresar en torno a una nueva estrategia. Para tener más control y eficacia, los equipos necesitan más que información o inspiración: necesitan una licencia específica y personalizada para actuar. 

Sin contar con claridad sobre acerca de qué son responsables, qué derechos para decidir poseen, qué insumos les son disponibles y quién depende de ellos para entregarlos, no podrán actuar con la confianza indispensable. Esta claridad y compromiso requieren un intercambio mutuo de información, posibilidad de negociación y mayor resolución de problemas, sello del enfoque de privilegios.

Una conversación bajo este enfoque se siente completamente diferente, porque se basa en la premisa de que el compromiso genuino es opcional. Compartir información sigue siendo importante, pero el enfoque cambia de sólo transmitir actualizaciones a proporcionar un contexto crítico, para que los líderes y los equipos puedan elaborar acuerdos mutuos vinculados a una misión en común. 

Ahora, el proceso de negociación en un ambiente de privilegios debe inclinar a los gerentes a ser más claros sobre lo que les solicitan a sus equipos y a escuchar más activamente a sus equipos, para que éstos puedan cumplir.

Estos cuatro elementos harán la diferencia:

  1. Construir una comunicación bidireccional. Los mejores compromisos mutuos comienzan con conversaciones abiertas, una comprensión compartida del contexto estratégico y la posibilidad de acciones de alto perfil. Al contratar un equipo, dispón del tiempo que requieras para que los miembros del equipo comprendan la estructura, la intención y la inspiración detrás de la estrategia de la organización. 

¿Cuál es la finalidad de esto? ¿Qué avances serán cruciales? Los miembros del equipo podrán aportar información sobre cómo desempeñarán sus fortalezas, sobre los primeros indicadores de oportunidades o amenazas, sobre impedimentos para el progreso y sobre insumos necesarios a entregar.

2. Crear un "momento de compromiso”. El progreso no empezará a fraguarse hasta que los líderes pidan compromiso. Esto es retador, por varias razones. Primero, las personas deben decidir por cuenta propia. Si las arrinconas, seguro obtendrán un aprendizaje falso. Pero si les das la oportunidad de presentar objeciones y negociar soluciones, su confianza y compromiso aumentarán

Las soluciones pueden contemplar áreas donde el equipo requiera que hagas modificaciones significativas, delegues autoridad, contrarrestes obstáculos o asignes recursos. ¿Qué necesita este equipo en particular para detener, comenzar o continuar y contribuir más a los objetivos de la organización?

3. Pensar exhaustivamente sobre las responsabilidades del equipo. El equipo es una unidad ideal para el enfoque de privilegios, porque los miembros pueden aprovechar el lenguaje o la experiencia compartidos, rastrear métricas comunes, ayudar a identificar dependencias, permitir que las personas descubrir cómo contribuyen mejor y crear un entorno social para compartir sus compromisos. 

Para resultar efectiva, la conversación bajo este enfoque debe considerar la totalidad de sus responsabilidades en un momento dado. De lo contrario, las nuevas prioridades estratégicas se verán obstaculizadas, y la autonomía, el compromiso y el esfuerzo no serán canalizados adecuadamente.

4. Haz de esto un proceso vivo. Algunas compañías emplean el enfoque de privilegios al formarse nuevos equipos, pero pocas revisan activamente las condiciones del mismo a medida que cambian las condiciones. Sin embargo, dado que hoy en día las estrategias son muy dinámicas, cada equipo debe poder ajustar sus objetivos y acuerdos de trabajo de manera rápida y fácil

Puedes mejorar tanto la continuidad en el esfuerzo como la agilidad en las respuestas al determinar qué debe comenzarse, detenerse o continuarse. Claro, mantenerlo funcional significa que el formato debe ser simple y flexible. El clásico modelo GRPI (goals, roles, processes interpersonal relations) suele garantizar la alineación de objetivos, roles, procesos e interacciones.

El enfoque de privilegios se basa en la convicción de que el verdadero trabajo de ejecución de la estrategia reside en los equipos, no en los líderes. Y de que ninguna organización puede permitirse un solo día en que los empleados no tengan una hipótesis de trabajo sobre dónde contribuyen más. 

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