Es fundamental para la aplicabilidad de la investigación empresarial una colaboración eficaz entre academia e industria. Puede exponer temas relevantes para los negocios y fomentar la implementación de los resultados. Sin embargo, no siempre es fácil llevar a cabo proyectos colaborativos de investigación.
Los siguientes son seis obstáculos de la investigación colaborativa y algunas propuestas para abordarlos
1. Diferentes incentivos. Los académicos se enfocan en la búsqueda de datos fiables para publicarlos y financiamiento con que poder respaldar su trabajo
Los motivos de los protagonistas en la industria pueden variar según la empresa y la persona y suelen centrarse en la filantropía, el reconocimiento de sus marcas, el acceso a nueva tecnología o información, el reclutamiento de egresados y la vinculación con investigadores de renombre.
Así, se hace necesario que los colaboradores aclaren sus propósitos con anticipación y se aseguren de que comprenden lo que sus socios potenciales buscan obtener del proyecto. Al no alinearse tales intereses su relación se verá más propensa al fracaso, así como obstruido el arranque de la iniciativa.
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2. Distintas ideas de entregables. Las empresas están acostumbradas a tratar con consultores, quienes son contratados con la meta de resolver un problema específico y se comprometen a proporcionarles un servicio predeterminado.
Estos servicios, casi siempre, aportan información concisa, predominantemente visual y datos que pueden aplicarse de una forma rápida a la toma de decisiones. Cuando trabajan con consultores, las empresas también llegan a poseer toda la propiedad intelectual (PI) derivada del trabajo.
Los resultados de la investigación académica son bastante distintos. Los productos que les ofrecen a las empresas normalmente son documentos más extensos y publicados con anterioridad, entre los cuales se incluyen capítulos de libros y artículos de revistas.
Además, los investigadores son dueños de la propiedad intelectual que surge de sus proyectos de investigación. Esto puede ser indeseable para las empresas que se preocupan por el uso posterior de los datos.
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Es preciso desde un principio, entonces, convenir en puntos convergentes sobre los entregables que cada parte espera. Este entendimiento sería la base de acuerdos escritos, como contratos, legalmente vinculantes, o memorandos de entendimiento (MDE), que son un tanto menos formales.
3. Acuerdos escritos. Llegar a consensos sobre los acuerdos escritos, incluidos contratos y memorandos de entendimiento, requiere tiempo y compromiso. No obstante, en el entorno de la universidad no se acostumbra el uso de contratos que imponen restricciones a la investigación.
Lo anterior puede ser considerado como una infracción de la libertad académica. Pero para la mayoría de gerentes es razonable que se les prometa algún resultado para la investigación que financia.
Cualquier acuerdo productivo descansa sobre una comprensión irrevocable de las preocupaciones y expectativas de todas las partes. Después de todo, un MDE es un “memorando de entendimiento”. También deben consultarse las instancias legales, lo cual permite la identificación y mitigación de preocupaciones relacionadas.
Al elaborar memorandos de entendimiento y contratos, lo poco se convierte en mucho. Los acuerdos amplios y de alto nivel pueden conceder mayor flexibilidad a medida que evolucionan los proyectos, cosa que reduce la necesidad de cambios o nuevos acuerdos. Esto les ahorra tiempo y frustración a los involucrados.
4. Perspectivas sobre el ritmo de trabajo. Un equipo de investigación y las empresas participantes pueden percibir el ritmo de un proyecto de manera muy distinta.
Con regularidad, en las primeras etapas, los investigadores se enfocan en agilizar un proyecto, pero las empresas requieren tiempo para avanzar a través de los canales adecuados. Por el contrario, cuando aquéllos comienzan a analizar y recuperar datos, las empresas suelen involucrarse escasamente.
Es responsabilidad de los socios explicarse de forma mutua cómo funcionan los procesos en su tarea y convenir en plazos esperados para cada parte de un proyecto. La comunicación poco clara en torno a las actividades a realizar y los plazos en la práctica puede ser ocasión de malentendidos y frustración.
5. Riesgos asociados a un único contacto corporativo. Permitirle a cierta persona dentro de una empresa desempeñarse como el único contacto de un investigador expone a cualquier proyecto a riesgos. Si el contacto se va, éste podría perder el apoyo de la institución y la colaboración darse por terminada.
Como mínimo, un investigador tiene que invertir tiempo considerable en promocionar su proyecto. Si los motivos del contacto para colaborar fueran individuales y no organizacionales, continuar se volvería bastante difícil.
Para garantizar la continuidad de un proyecto frente a una posible rotación de personal, será mejor contactar con medios confiables a 2 o 3 personas.
6. Tiempo en establecer relaciones. Desarrollar y gestionar asociaciones de investigación requiere tiempo y habilidades que no siempre son fáciles de encontrar. Contactar empresas, entusiasmarlas con un proyecto y concretar acuerdos escritos, puede ocupar muchos meses.
Los intermediarios son recursos idóneos para garantizar relaciones más confiables. Dichos intermediarios pueden ser:
- Algunas organizaciones contratan a "gerentes de relaciones" especializados, quienes se encargan de adquirir clientes potenciales, promocionar proyectos o negociar contratos.
- Organizaciones como las asociaciones industriales pueden facilitarles ofertas a las empresas y dar fe de la credibilidad de un proyecto o investigador determinado. También pueden proveer un canal para los responsables de implementar políticas públicas, quienes pueden aplicar los hallazgos de la investigación.
Tanto los empresarios como los investigadores deben hacerse cargo de emplear los recursos más apropiados para forjar relaciones y establecer contratos que tengan la menor posibilidad de incumplir sus expectativas, pues de los resultados para ambos dependerá el éxito duradero del proyecto.
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